قدرت مغز صاحبش را می خورد - فروشگاه کوچک

از وبسایت ویکی پدیا دیدن نمایید.

به گزارش ترجمان علوم انسانی در ادامه این مطلب آمده است: هنگامی که قانونگذاران متعدد در جلسۀ استماع کنگره در پاییز گذشته جان استامپف را به باد فحاشی گرفته بودند، به نظر می رسید هر کدامشان راهی تازه می یابد تا مدیر عاملِ اکنوK اسبقِ بانک ولز فارگو را به باد انتقاد بگیرد، به دلیل اینکه نتوانسته است حدود 5000 کارمند را از ساخت حساب های جعلی برای مشتریان بازدارد.

اما عملکرد استامپف بود که جلب توجه می کرد. آنجا شاهد مردی بودید که به بالاترین مقامِ ثروتمندترین بانکِ جهان رسیده است، باوجوداین، انگار از خواندن افکار حاضران در جلسه کاملاً ناتوان است. اگرچه او عذرخواهی کرد، اما به نظر نمی رسید که متنبه یا پشیمان باشد. او متمرد یا متکبر یا حتی ریاکار نیز به نظر نمی رسید. سردرگم به نظر می رسید، مثلِ یک مسافر فضایی پرواززده که تازه از سیارۀ استامپف رسیده است، جایی که در آن احترام به او قانون طبیعی است و 5000 عددی بسیار کوچک. حتی صریح ترین زخم زبان ها، شوخیت گرفته با من؟ (گفتۀ شان دافی کنندۀ ویسکانسین) یا نمی تونم برخی از چیزهایی که اینجا می شنوم رو باور کنم (از زبان گرگوری میکس کنندۀ نیویورک) نتوانست او را از خواب غفلت بیدار کند.

در ذهن استامپف چه می گذشت؟ پژوهش های جدید نشان می دهد که پرسش بهتر این است: چه چیزی در ذهنش نمی گذشت؟ هنری آدامز، مورخ، وقتی در توصیف قدرت می گوید: نوعی تومور که با کشتن حس همدلی با قربانی به کار خود پایان می دهد، بیشتر معنایی استعاری در ذهن دارد تا پزشکی. اما این توصیف خیلی با آن چیزی تفاوت ندارد که داچر کلتنر، استاد روانشناسی در دانشگاه برکلی، پس از سال ها آزمایش میدانی و آزمایشگاهی به آن رسیده است. او طی مطالعات خود در طول دو دهه دریافت که آزمایش شوندگانْ تحت تأثیر قدرت چنان عمل می کنند که گویی ضربه مغزی خورده اند، آن ها بیشتر تابع امیال آنی می شوند، از ریسک آگاهیِ کمتری برخوردارند و مهم تر از همه، در دیدنِ مسائل از نگاه دیگران ناتوان می شوند.

سوخویندر اوبی، عصب پژوهی از دانشگاه مک مستر در اونتاریو، اخیراً چیزی مشابه را شرح داده است. بر خلاف کلتنر، که رفتارها را مطالعه می نماید، اوبی مغزها را مطالعه می نماید. و هنگامی که سرِ افراد قدرتمند و نه چندان قدرتمند را زیر دستگاه تحریک مغناطیسی مغز قرار داد، دریافت که قدرت در واقع یک فرآیند عصبی خاص به نام بازتاب را مختل می نماید. چیزی که شاید زیربنای همدلی باشد. این مبنایی عصب شناختی برای آن چیزی به دست می دهد که کلتنر پارادوکس قدرت نامیده است: وقتی قدرت را در دست داریم، برخی از آن توانایی هایی را از دست می دهیم که در وهلۀ نخست برای به دست آوردن قدرت بدان ها نیاز داشته ایم.

از دست دادن این توانایی ها، به شیوه های خلاقانۀ مختلفی اثبات شده است. در یک مطالعه در سال 2006، از شرکت کنندگان خواسته شد تا حرف E را روی پیشانی خود جوری ترسیم کنند که دیگران آن را ببینند، کاری که مستلزم آن است که خود را از دیدگاه مشاهده گر ببینید. آن هایی که خود را قدرتمند احساس می کردند، سه برابر بیشتر احتمال داشت که حرف E را برای خودشان درست رسم کنند، و برای دیگران وارونه (که آدم را به یاد جورج دبلیو بوش می اندازد، که به طرزی به یادماندنی پرچم آمریکا را در المپیک 2008 وارونه دست گرفته بود). آزمایش های دیگر نشان داده است که افراد قدرتمند عملکرد بدتری دارند در تشخیص احساس انسان ها در یک عکس، یا دریافتن اینکه همکاران چگونه یک اظهارنظر را تفسیر خواهند کرد.

آدم ها گرایش دارند که حالت ها و زبان بدن مافوق خود را تقلید کنند، این واقعیت مشکل را تشدید می نماید: زیردستان سرنخ های قابل اعتماد اندکی در اختیار قدرتمندان قرار می دهند. اما کلتنر می گوید که مهم تر از آن، این واقعیت است که قدرتمندان از تقلید دیگران دست می کشند.

خندیدن هنگامی که دیگران می خندند یا عصبی شدن هنگامی که دیگران عصبی می شوند، کاری بیش از جلب محبت دیگران انجام می دهد. این جور کارها به برانگیختن همان احساساتی کمک می نماید که دیگران در حال تجربه آن هستند و دریچه ای به خاستگاه این احساسات می گشاید. کلتنر می گوید افراد قدرتمند از شبیه سازی تجربۀ دیگران دست می کشند، که به چیزی منجر می گردد که او کمبود همدلی می نامد.

بازتاب نوع ظریف تری از تقلید است که به طور کامل در داخل مغز ما رخ می دهد، و بدون آگاهی ما. وقتی می بینیم کسی عملی را انجام می دهد، بخشی از مغز که ما از آن برای انجام همان عمل استفاده می کنیم، در واکنشی همدلانه فعال می گردد. این مسئله را به بهترین وجه می توان در تجربۀ جانشینی درک کرد. این همان چیزی بود که اوبی و گروهش سعی داشتند آن را فعال سازی کنند، آن ها از آزمایش شوندگان خود خواستند تا فیلم دستِ کسی را مشاهده کنند که یک توپ لاستیکی را فشار می دهد.

برای شرکت کنندگان غیرقدرتمند، بازتاب به خوبی جواب داد: آن مسیرهای عصبی که آن ها خودشان از آنان برای فشردن توپ استفاده می کردند، به شدت فعال شدند. اما واکنش عصبی گروه قدرتمند چگونه بود؟ از شدت کمتری برخوردار بود.

آیا واکنش بازتابی از بین رفته بود؟ بیشتر گویی در حالت بی حسی فرو رفته بود. هیچ یک از شرکت کنندگان از قدرت دائمی برخوردار نبود. آن ها دانشجویانی بودند که با بازگویی تجربه ای که در آن مسئول امور بوده اند، از پیش آماده شده بودند که احساس کنند قدرتمند هستند.

محتملاً با زوال این احساس، اثر بی حسی نیز زوال خواهد یافت، مغز آن ها پس از گذراندن یک بعدازظهر در آزمایشگاه از نظر ساختاری آسیب ندیده بود. اما اگر تأثیر طولانی مدت باشد، برای مثال، به واسطۀ اینکه تحلیلگران وال استریت بزرگی آن ها را فصل به فصل زمزمه می کنند، اعضای هیئت مدیره به آن ها وعدۀ دستمزد اضافی می دهند، و نشریۀ فوربس آن ها را برای عملکرد خوب و در عین حال موفقیت آمیز ستایش می نماید، ممکن است دچار آن چیزی شوند که در پزشکی با نام تغییرات کارکردی در مغز شناخته می گردد.

من از خودم می پرسیدم که آیا ممکن است قدرتمندان صرفاً از اینکه خودشان را به جای دیگران بگذارند خودداری کنند، بدون اینکه توانایی انجام این کار را از دست بدهند؟ اتفاقاً، اوبی یک مطالعۀ دیگر انجام داد که شاید در پاسخ به این پرسش به ما کمک کند. این بار، به آزمایش شوندگان گفته شد که بازتاب چیست و از آن ها خواسته شد تا آگاهانه کوشش کنند تا واکنش خود را تشدید یا تضعیف کنند. او و همکارش، کاترین نایش، نوشتند: نتایج ما هیچ تفاوتی را نشان نداد. کوشش در این زمینه بی تأثیر است.

این یافته ای ناراحت کننده است. چنین فرض می گردد که دانش قدرت است. اما چه سودی دارد که بدانید قدرت شما را از دانش محروم می سازد؟

امیدبخش ترین تفسیر ممکن، گویا این باشد که چنین تغییراتی فقط گاهی مواقع زیان بار هستند. طبق تحقیقات، قدرتْ مغز ما را از پیش آماده می نماید تا اطلاعات حاشیه ای را نادیده بگیریم. در اغلب موقعیت ها، این کار باعث افزایش کارآیی سودمند می گردد. اما این کار در موقعیت های اجتماعی، دارای اثر جانبی ناگواری است که ما را کودن تر می نماید. حتی این مسئله در امید به موفقیت قدرتمندان، یا گروه هایی که آن ها رهبری می کنند، ضرورتاً بد نیست.

همان طور که سوزان فیسک، استاد روانشناسی دانشگاه پرینستون، به طرزی قانع کننده استدلال کرده است، قدرت نیاز به خوانش دقیق افکار دیگران را کاهش می دهد، زیرا آن منابعی را تحت اختیار ما قرار می دهد که زمانی باید با چرب زبانی از دیگران به دست می آوردیم. اما البته، در یک سازمان مدرن، حفظ این سلطه بر منابع مبتنی بر سطحی خاص از پشتیبانی سازمانی است. و تعداد صرف نمونه های غرور مدیران ارشد که عناوین روزنامه ها را آکنده است، نشان می دهد که بسکمک از رهبران تا آنجا پیش می فرایند که وارد حوزۀ حماقتِ زیان بار می شوند.

از آنجا که آن ها توانایی کمتری در فهم درست ویژگی های شخصی آدم ها دارند، بیشتر بر تصورات کلیشه ای تکیه می کنند. و تحقیقات دیگر نشان می دهد که هر چه آن ها قدرت تشخیص کمتری داشته باشند، بیشتر بر بینشی فردی برای هدایت رفتار خود تکیه می کنند. جان استامپف یک بانک ولز فارگو را می دید که در آن هر مشتری دارای هشت حساب مجزا بود. (همان طور که او اغلب به کارمندان یادآور می شد، هشت (eight) با عالی (great) هم قافیه است). او به کنگره گفته بود: فروش اضافی کلمۀ اختصاری برای تحکیم روابط است.

آیا هیچ کاری برای تغییر این شرایط می توان انجام داد؟ آری و نه. جلوگیری از گرایش قدرت در تأثیر بر مغز شما، کار دشواری است. کار راحت تر، حداقل، گاه به گاه، آن است که از احساس قدرتمند بودن دوری کنید.

کلتنر به من یادآور می گردد که قدرت، تا آنجا که بر شیوۀ تفکر ما تأثیر می گذارد، یک مقام یا سِمت نیست، بلکه یک حالت ذهنی است. آزمایش های او نشان می دهد که اگر زمانی را به خاطر بیاورید که احساس قدرتمندی نمی کردید، مغزتان می تواند با واقعیت ارتباط برقرار کند.

به یادآوردن یک تجربۀ پیشین از بی قدرتی، به نظر می رسد که برای برخی از افراد مؤثر باشد، و تجاربی که به اندازۀ کافی تلخ باشد، می تواند نوعی صیانت دائمی را فراهم آورد. طبق یافته های یک پژوهش باورنکردنی منتشره در دِ ژورنال آو فایننس در فوریۀ گذشته، مدیران عاملی که در کودکی یک فاجعۀ طبیعی را از سر گذرانده اند که مرگ ومیرهای چشمگیری به بار آورده است، در مقایسه با مدیران عاملی که چنین تجربه ای نداشته اند، بسیار کمتر طالب ریسک هستند. (به گفتۀ راگاوندرا رائو، یکی از نویسندگان این پژوهش و استاد دانشگاه کمبریج، یک مشکل این است که، مدیران عاملی که فجایعی بدون مرگ ومیرهای چشمگیر را از سر گذرانده اند، بیشتر طالب ریسک هستند).

اما گردبادها، آتشفشان ها و سونامی ها، تنها نیروهای مهارکنندۀ غرور در جهان بیرون نیستند. ایندرا نویی، رییس و مدیر عامل پپسی گاهی داستان روزی در سال 2001 را بازگو می نماید که فهمید به عضویت هیئت مدیرۀ شرکت منصوب شده است. او سرشار از حس منزلت و سرزندگی، شادمان به خانه می رسد، در حالی که مادرش، قبل از اینکه او خبر مهم خود را بگوید، از او می پرسد آیا می تواند برود مقداری شیر بخرد. نویی با عصبانیت بیرون می رود و شیر می خرد. وقتی برمی گردد، توصیۀ مادرش این است: آن تاج لعنتی را بگذار توی گاراژ.

نکته داستان، در واقع، همان است که نویی بازگو می نماید. این قصه مثل یک یادآوری سودمند است درباره وظیفه معمولی و نیاز به خویشتنداری. در این داستان، مادر نویی، نقش یک نیشگون را ایفا می نماید، اصطلاحی که یک بار از سوی مشاور سیاسی لوئیس هاو به کار برده شد برای توصیف رابطه اش با رئیس جمهور فرانکلین د. روزولت که چهار بار پیروز انتخابات ریاست جمهوری شد، و هاو همیشه او را فرانکلین صدا می زد.

برای وینستون چرچیل این نقش را همسرش کلمنتین ایفا می کرد که شجاعتِ آن را داشت که چنین بنویسد: وینستون عزیزم. باید اعتراف کنم که متوجۀ نوعی تنزل در رفتار و حالات تو شده ام؛ و تو دیگر مثل گذشته مهربان نیستی. این نامه که روز ورود هیتلر به پاریس نوشته شده بود، و اگرچه پاره پاره، اما به هر صورت فرستاده می گردد، شکوه و شکایت نبود بلکه یک هشدار بود: کلمنتین می نویسد، فردی به صورت محرمانه به او گفته بوده که چرچیل در جلسات با زیردستان آن چنان تحقیرآمیز رفتار می نماید که هیچ ایده ای، خوب یا بد، از سوی کسی مطرح نمی گردد، که با این خطر همراه است که بهترین نتایج حاصل نگردد.

لرد دیوید اوون، عصب شناسی بریتانیایی که به کنندگی مجلس می رسد و قبل از آنکه بارون گردد، وزیر امور خارجه بوده است، هر دو داستان هاو و کلمنتین چرچیل را در کتاب سال 2008 خود، در بیماری و در قدرت، بازگو می نماید؛ این کتاب کاوشی است در زمینۀ بیماری های مختلفی که بر عملکرد نخست وزیران بریتانیا و رئیسان جمهور آمریکا از سال 1900 تأثیر گذاشته است. در حالی که برخی از سکتۀ مغزی رنج می بردند (وودرو ویلسون)، برخی از سوءمصرف مواد مخدر (آنتونی اِدِن)، یا محتملاً اختلال شخصیت دوقطبی (لیندون ب. جانسون، تئودور روزولت)، حداقل چهار نفر دیگر دچار اختلالی شدند که متون پزشکی آن را به رسمیت نمی شناسد، اما اوون استدلال می نماید که باید به رسمیت شناخته گردد.

سندروم غرور، آن چنان که وی و نویسندۀ همکارش جاناتان دیویدسون در یک مقاله در سال 2009 در نشریۀ بِرِین آن را تعریف کرده اند، یک اختلال ناشی از تصاحب قدرت است، به ویژه قدرتی که با موفقیت چشمگیر همراه باشد، برای چندین سال حفظ گردد و کمترین فشار را بر رهبر وارد آورد. 14 مشخصۀ بالینی آن از جمله عبارت است از: بی احترامی آشکار به دیگران، ازدست دادن ارتباط با واقعیت، اعمال بی فکر یا شتاب زده، و نمایش بی کفایتی. در ماه مه، انجمن سلطنتی پزشکی میزبان همایشی بود که به طور مشترک با بنیاد دایدالوس برگزار شد، سازمانی که اوون برای مطالعه و جلوگیری از غرور تأسیس کرده است.

من از اوون، که به وجود گرایشی معمولی به غرور در نهاد خودش اذعان دارد، پرسیدم که آیا چیزی به او کمک می نماید تا ارتباط خودش با واقعیت را حفظ کند، چیزی که دیگر اشخاص واقعاً قدرتمند بتوانند آن را سرمشق خود قرار دهند. او چند راهبرد را با من در میان گذاشت: اندیشیدن به رویدادهایی در گذشته که می تواند حس غرور را زایل کند؛ تماشای برنامه های مستند دربارۀ مردم معمولی؛ خود را عادت دادن به خواندن نامه های رأی دهندگان.

اما من حدس می زنم که بزرگ ترین مانع در برابر حس غرور اوون، شاید ریشه در کوشش های تحقیقاتی اخیر او داشته باشد. او پیش من شکوه کرد که جهانی تجارت تقریباً از خود هیچ تمایلی برای تحقیق دربارۀ غرور نشان نمی دهد. دانشکده های بازرگانی نیز شرایط چندان بهتری ندارند. طنین نومیدی در کلام او بر نوعی ناتوانی گواهی می دهد. تأثیر سودمند این نومیدی بر اوون هر چه باشد، نشان می دهد که مرضی که در اتاق های هیئت مدیره و جایگاه های ارشد مدیریتی بیش از حد متداول است، نامحتمل می نماید که به این زودی درمان گردد.